Durante las segunda mitad del año pasado la prensa ha ido informando con creciente frecuencia sobre los problemas que revelaban algunas de las grandes divisiones de MCC (Fagor Electrodomésticos, Eroski, …). A raíz de esto, en diferentes foros de debate se señalaba al tamaño, a la estructura y a la estrategia, entre otros, como posibles “responsables” de dichos problemas. Siendo consciente de que las dificultades nunca son consecuencia de un solo factor, es pertinente subrayar también la importancia del estilo, la credibilidad y la aptitud de dirigir e inspirar a las personas por parte de un líder y de su capacidad para romper –si hace falta- con ideas fijas que de forma imperceptible se van infiltrando en una organización a lo largo del tiempo. Aunque ese liderazgo por si solo tampoco es ni la causa ni la solución de eventuales problemas empresariales, el hecho que el hasta ahora presidente de la corporación haya dimitido y la consejera de industria del País Vasco ha indicado que espera que le remplace alguien con liderazgo suficiente para llevar la empresa hacia delante; pone el estilo y el tipo de líder que conviene a la gran cooperativa vasca en el punto de mira.

Para ilustrar lo que un cambio de líder puede suponer, cabe fijarse en algunos ejemplos notorios de empresas que han pasado por situaciones parecidas a las que atraviesa MCC.

Hace menos de una década, Fiat se encaminaba hacia el mismo destino que luego les tocó a Rover y a Saab. La empresa estaba inmersa en una espiral negativa en cuanto a las ventas en el mercado de coches (su producto principal) y lastrada por una diversificación sin límites en todo tipo de negocios (seguros, inmobiliario, turismo, banca, …), que además hacía que su organigrama pareciera un auténtico embrollo.

En aquel entonces, apareció un interesante artículo en el diario francés Les Echos que analizaba el contraste en el desempeño de PSA (Peugeot y Citroën) y Fiat. El artículo alegaba que algunos de los factores clave en el éxito de PSA eran el uso de capital propio, el mantener el entramado industrial de la empresa cerca de casa (concentrado en ciertas zonas de Francia), la ética de trabajo y el carácter familiar que el linaje de la familia Peugeot aportaba a la empresa. El caso de Fiat, por contra, fue definido como el típico caso de empresa latina que con el paso del tiempo carecía de orden y chispa, daba muestras de despilfarro, corrupción, tráfico de influencias y donde los lazos sanguíneos eran más bien destructivos y endogámicos.

Las virtudes que en aquellos años aupaban a Peugeot, se han asociado frecuentemente a las que supuestamente caracterizan a la gran cooperativa vasca: compromiso con la empresa por parte de los integrantes de la misma, compromiso con el territorio por parte de las empresas, uso de capital local, reclutamiento de talento dentro de los propios viveros de las empresas (carrera vertical por antigüedad), etc.

Ahora bien, si miramos actualmente a Fiat y PSA vemos una imagen completamente opuesta a la que antes imperaba. PSA, aparte de haberse concentrado excesivamente en el segmento medio del mercado doméstico y europeo, ha sido víctima de su propia receta de éxito, que con el paso del tiempo tampoco ha resultado tan sólida. Fiat, sin embargo, se ha reinventado de la mano de Sergio Marchionne: alguien ajeno a la empresa y a la familia Agnelli. En la actualidad, Fiat goza de una salud y un dinamismo considerable e incluso lleva las riendas en alianzas con terceros (como con Chrysler), cuando antes solía ser la parte débil en alianzas con homólogos (tales como con General Motors). El nuevo capo ha resultado ser un auténtico acicate para la compañía y Fiat ya no necesita argumentos del tipo: «lo que es bueno para Fiat, es bueno para Italia» para pedir apoyo público o líneas de crédito. Además, se ha internacionalizado más y mejor que nunca. Es también un ejemplo de cómo una persona que tiene más un perfil de auditor que de emprendedor, puede actuar como un «agitador»”’ y que estas personas no solamente surgen en nuevos sectores o empresas de reciente creación (como se tiende a pensar por la difusión de figuras como Jeff Bezos de Amazon o Sergej Brin de Google). Ilustra también que si se quiere reestructurar un holding multi-divisional con actividades en muchas aéreas, un recién llegado sentirá menos el lastre de complacer a todos y de mantener el status quo y por tanto puede promover más cambios.

Una historia opuesta en cuanto a procesos de mejora nos la proporciona la empresa Semco de Brasil, que antiguamente fue el prototipo de una empresa tayloriana y que funcionaba basada en los principios de ley y orden, hasta que el fundador Anton Kurt Semler fue remplazado por su hijo, el díscolo Ricardo. Empezó a experimentar con nuevas formas de organizar el trabajo y de empoderar al personal, cuando dio cuenta de que la empresa se había convertido en una "burocracia profesional” en el que imperaban todo tipo de dogmas e inercias. Esas ultimas marcaban el funcionamiento de la empresa y hacían que la iniciativa y el pensamiento personal se ahogaban bajo la “presión del grupo” y el miedo de los individuos a ser marginados por tener ideas diferentes. Consecuentemente, la falta de posibilidad del personal de expresarse creativa y críticamente sobre el funcionamiento de la empresa, impedían que la organización pudiera orientarse hacia nuevas direcciones y que se sacara provecho de las múltiples ideas de sus empleados. Mediante un ingenioso sistema de cogestion, Semler Junior consiguió que la organización que antes funcionaba como una camisa de fuerza, se convirtiera en un conjunto vivo que proporciona espacios de autorrealización, de hermandad y de ambición colectiva a sus integrantes, lo cual la propulsó a niveles antes desconocidos.

Dependiendo, entre otros aspectos, de la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra una empresa, de su tamaño o del entorno en el que se mueve, modificar o reinventar el estilo y filosofía de liderazgo puede ser recomendable. Al mismo tiempo, todo estilo de liderazgo y todo líder puede tener fecha de caducidad dentro de una misma empresa. Ante eso, una organización debe saber leer las señales de advertencia y atreverse a cambiar de rumbo cuando es preciso. Además, debe entender que hay una diferencia entre la profesión de la gestión y dirección de una empresa y el «arte» de liderar a una empresa y sus integrantes si toca reorientar y reflotarla en un entorno turbulento e inestable.

P.S. una versión abreviada y anterior de este post fue publicado en El Pais (ed. País Vasco) el 13/12/2013


bart kamp

Bart Kamp

Bart Kamp es el investigador principal del área de Internacionalización y Servitización de Negocios en Orkestra-IVC. Su investigación se centra en las estrategias competitivas que permiten a empresas liderar en sus respectivos nichos de mercado a nivel internacional, y en procesos de servitización entre empresas manufactureras.

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