La servitización se refiere a los intentos de las empresas industriales de ampliar sus líneas de negocio y sus ingresos a través de la prestación de servicios. También alude al concepto de cobrar por producto o soluciones como si fueran servicios, en plan: el cliente paga (una parte) en función del uso de un aparato (si no se usa, no hay coste variable, un ejemplo muy conocido es el uso de vehículos en carsharing), o por el rendimiento o resultado que da un dispositivo (en el mundo de la maquinaria esto se puede vincular a la cantidad de output por unidad de tiempo que el fabricante garantiza o el porcentaje del tiempo que la maquina está disponible).
La digitalización ha sido aclamada muchas veces como catalizador de la servitización, ya que permite el desarrollo y la provisión de nuevos servicios, modelos de negocio (como los ejemplos anteriores) y modalidades de pago. Además, permite el diseño de servicios digitales y su prestación on-line.
Como tal puede haber un círculo virtuoso entre ambos, lo cual daría lugar a pensar que:
- la introducción de tecnologías digitales en las empresas lleva al desarrollo de servicios inteligentes, y
- la introducción de tecnologías digitales favorece la obtención de ingresos por servicios.
La realidad, sin embargo, es menos lineal. De hecho, un estudio de Kamp y Gamboa (2021) con datos de casi 300 empresas industriales vascas, reveló que la adopción de las tecnologías digitales sí fomenta el desarrollo de los servicios inteligentes, pero no se traduce en una mayor generación de ingresos por servicios.
Esto indica que las empresas pueden verse enfrentadas a lo que se llama “la paradoja de los servicios digitales” (Kamp, Zabala, Zubiaurre, 2023). Esta se da cuando las empresas industriales invierten en servicios y en digitalización, pero el mercado no responde a los nuevos servicios que ofrecen y por tanto, las empresas sacan poco rendimiento de sus inversiones.
Esta situación deja entrever que la digitalización es una conditione sine qua non para la prestación de servicios inteligentes, pero no es una condición suficiente para sacar rendimiento de ello. De hecho, el nivel de digitalización de productos o servicios no suele ser un punto débil en las empresas industriales vascas (ver Kamp y Gamboa, 2021, así como la Tabla 3-1 del informe DESI 2023). Es más: los factores que impiden un buen retorno sobre esta digitalización no son tanto de carácter tecnológico, sino de carácter conductual. Es decir: falta de hábitos comerciales y negociadores por parte de las empresas industriales en pro de llevar las nuevas posibilidades de servicio que la digitalización ofrece al mercado, y actitudes disuasivas o desinteresadas por parte de los usuarios objetivos que perjudican el potencial comercial de los servicios digitales.
En este sentido es llamativo que el propio DESI concluye que, en materia de comercio electrónico, las empresas vascas quedan detrás de sus homólogas europeas (véase Gráfico 3-9). De forma similar, el proyecto ZURI evidenció cómo las empresas industriales pueden mostrar aversión al riesgo a la hora de ofrecer servicios avanzados o cobrar por sus propuestas de valor según fórmulas como pago-por-uso o resultado. Por el otro lado, por parte de los usuarios se observa que puede haber una preferencia en seguir centrando la relación con el fabricante en el producto que este provee, y dejar de lado los servicios. Sobre todo, si los clientes temen acabar dependiendo demasiado del fabricante. Adicionalmente, los trabajos de Kamp (2019), Kamp y Gil de San Vicente (2021) y Kamp, Zabala y Zubiaurre (2023) ponen de relieve que la falta de alianzas con start-ups y entidades financieras para innovar en modelos de cobro en torno a los servicios (digitales) puede ser un hándicap para que las empresas industriales saquen provecho de la digitalización y la servitización de sus negocios.
En conclusión, más allá de continuar digitalizando procesos y activos en torno a los cuales ofrecer servicios, es necesario avanzar en la innovación de modalidades de cobro (smart contracts) y en la construcción de coaliciones con start-ups o partners financieros que ofrezcan saber-hacer y seguridad ante los desafíos que presenta la servitización digital, así como educar el mercado para que los clientes adoptan nuevos servicios digitales.
Bart Kamp
Bart Kamp es el investigador principal del área de Internacionalización y Servitización de Negocios en Orkestra-IVC. Su investigación se centra en las estrategias competitivas que permiten a empresas liderar en sus respectivos nichos de mercado a nivel internacional, y en procesos de servitización entre empresas manufactureras.
