El Endurance y el sector marítimo-portuario europeo y español: historia de un ejercicio de resistencia y paciencia

Este año he tenido la oportunidad de asistir a la World Maritime Week, después de un par de años sin acudir a esta cita tan relevante del sector marítimo-portuario. He podido disfrutar mucho las sesiones a las que he tenido ocasión de asistir. Sin embargo, ello no ha podido evitar que me haya marchado con una sensación de desazón generalizada de los ponentes frente a la ilusión y energía de otras convocatorias. Y es que existen razones para ello.

El sector marítimo-portuario (MP) se ve como todos los demás afectado por la triple transición (sostenible, digital y demográfica), así como por otras grandes tendencias mundiales del sector como el creciente proteccionismo y guerra comercial, las nuevas rutas, nichos de mercado y cadenas de valor, entre otros.

Es un sector sometido a una elevada presión competitiva, debido a su carácter por naturaleza e históricamente internacional, y donde en los últimos años China y el Sudeste Asiático han acaparado una gran relevancia, echando poco a poco al resto de competidores, que han visto reducido su peso.

Para mejorar la competitividad, de acuerdo con el Marco de análisis de la Competitividad para el Bienestar de Orkestra, se cuenta con seis palancas dinámicas. Accionándolas se podrán mejorar los resultados económico-financieros y de bienestar. A continuación, se va a pasar por ellas, presentando cómo impulsar la competitividad del sector MP con cada una.

Capital natural y capital físico 

Con relación a esta palanca, en la lámina de agua se puede mejorar la eficiencia técnica y operativa de los buques, lo que puede promover una reducción del consumo energético y de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI), cuestión muy relevante desde que el sector está afectado por el Régimen Europeo de Comercio de Derechos de Emisión. De igual manera, se debe transitar hacia energías alternativas con menores niveles de emisiones.

En los muelles y terminales, se puede avanzar en la operativa just-in-time y reducir los tiempos de espera en puerto. Promover energías alternativas, en particular renovables (por ejemplo, comunidades energéticas), para su consumo en el espacio portuario (grúas, vehículos, iluminación, etc.) y la promoción del suministro eléctrico de tierra a buque (OPS o cold ironing), permitirán reducir también las necesidades energéticas. Realizar un uso más eficiente de las materias primas (fundamentales o no) y avanzar en economía circular ayudaría a reducir la carga en la inversión que se debe realizar para modernizar y adaptar, a menores niveles de emisión, la flota y las infraestructuras del sector.

Teniendo en cuenta el emplazamiento portuario, desarrollar estrategias de adaptación al cambio climático será esencial. Por otra parte, como los puertos son un eslabón clave de las cadenas logísticas, su conectividad con otros medios de transporte permitirá mejorar la competitividad de las cadenas de suministro.

Fuente: elaboración propia a partir de Larrea Basterra (2022).

Capital financiero 

Existen grandes necesidades de financiación de infraestructura y de modernización de la flota (que pasó de 9,7 a 12,3 años en una década). El informe Draghi estima alrededor de 39.000 millones de euros entre 2031 y 2050 para descarbonizar el sector. Además, también deben adoptarse nuevas tecnologías. Para ello, se requieren nuevos modelos de financiación y mecanismos de distribución de riesgos, donde las entidades financieras y las sociedades de clasificación van a tener un papel fundamental, como han venido desarrollando históricamente.

También se debe fomentar la colaboración y las alianzas estratégicas para abordar los problemas de sostenibilidad del sector marítimo (navieras, puertos y gobiernos) y desarrollar programas de apoyo a la innovación como el Fondo de Investigación y Desarrollo, propuesto por la Cámara Naviera Internacional, el mecanismo Conectar Europa, Horizon Europe o el programa para la innovación portuaria Puertos 4.0 de España. 

Conocimiento 

Dada la amplitud y exigencia de los retos que abordar (sostenibilidad y biodiversidad, transición energética, eficiencia logística, seguridad y protección, nuevos modelos de negocio, etc.), la innovación abierta es una llave esencial, involucrando a todos los agentes posibles del entorno del sector. La digitalización y la consecuente importancia del dato, la IA, la colocación de sensores, el desarrollo de gemelos digitales, el big data y la ciberseguridad, son áreas que pueden ayudar a optimizar los procesos y, por ende, la eficiencia. 

La automatización de buques y equipos portuarios puede contribuir a la mejora de la competitividad, de igual manera que la nueva tecnología (e.g., incluyendo la robotización o los sistemas de propulsión de energías alternativas) que, a su vez, puede facilitar una mejor gestión de los materiales.

Capital humano 

El sector marítimo-portuario se autoconsidera un gran desconocido. Existe una falta de vocaciones en general (en la actividad portuaria, y en especial en la mar), lo que se achaca a la necesidad de una formación y capacitación especiales, la posible complejidad de las condiciones laborales y de seguridad, así como la probabilidad de que la actividad afecte a la salud mental y el bienestar.

En este ámbito el reto es formar, atraer y retener talento en un contexto donde la población más joven tiene como objetivo ser funcionaria. La UE ha creado el European Maritime Skills Forum para fomentar la capacitación con un especial foco en (i) el uso seguro de combustibles limpios, (ii) prioridades digitales como la ciberseguridad y la inteligencia artificial, y (iii) el desarrollo de habilidades para mejorar la diversidad, la resiliencia y la inclusión en el sector.

Capital social e institucional

En este ámbito se requieren instituciones fuertes que sepan poner el rumbo alineado con los demás agentes sociales y empresariales, en especial. 

El exceso normativo que se hace sentir, cada vez más, como una losa sobre los agentes empresariales europeos (tal y como se ha puesto de manifiesto en numerosas ocasiones a lo largo de la WMW) no lo ha resuelto ni la brújula de Mario Draghi, que tiene por objetivo facilitar y acelerar la actividad empresarial para asegurar la prosperidad de Europa para 2025-2026. En afecto, la Brújula prevé el desarrollo de 47 acciones, de las cuales 12 son leyes, además de 11 estrategias, siete planes, tres iniciativas y dos pactos. Es decir, en lugar de simplificar y reorientar las medidas a la competitividad del sector MP europeo, tal y como se requiere para no continuar con la senda que el mismo Draghi muestra de pérdida de peso de la flota europea a nivel internacional (que pasó del 39,5 % en 2020 al 35,4 % en 2024), aumenta la complejidad normativa y la incertidumbre dado que, no se sabe qué contendrán los documentos finales asociados a la Brújula. Y todo ello, en un contexto en el que China (el gran actor mundial) además cuenta con un entorno financiero más propicio para los armadores.

Además, se están produciendo cambios en la gobernanza mundial, y en los modelos de gestión portuaria. Asimismo, el puerto es un hub logístico e industrial fundamental para las cadenas de suministro, en un momento donde existen limitaciones de espacio portuario que deben resolverse mediante la priorización de proyectos. En esta área no debe obviarse lo importante que es contar con la aceptación social para muchas de las actividades.

¿Qué inquietudes tenían quienes participaron en la World Maritime Week?

Los diferentes participantes del Congreso se veían superados por la situación normativa, no se percibía el mismo optimismo que había cuando los precios de la eólica marina se encontraban en niveles tan elevados como inviables. En aquellos momentos el reto era hacerlo, aprender, mejorar. Ahora el reto es esperar a que se den las circunstancias que desde las Administraciones se deben plantear, y esperar a que cuando llegue el momento no sea demasiado tarde, aunque igual ya es demasiado tarde. 

Se preguntaban el motivo por el cuál la normativa europea es principalmente sancionadora en lugar de incentivadora, ya que el incumplimiento de la misma desplaza a los productores y agentes europeos frente a los de terceros países sobre los que no se ejerce ningún control (algo similar a lo que han venido reclamando los agricultores). De igual manera, se planteaban qué causas habían empujado a la UE a elaborar un sistema de comercio de derechos de emisión propio para la navegación, en lugar de ir de la mano de la Organización Marítima Internacional, de forma que afecte a todos los agentes en lugar de introducir distorsiones en el mercado, (un mercado internacional), que perjudican únicamente a los puertos y agentes europeos.

Es realismo, no pesimismo. Es coopetición, no competición

No quiero cerrar esta nota con este mensaje, que no debe confundirse con pesimismo, sino con realismo. Por ello me ha venido a la mente una “anécdota” marina muy pertinente en el escenario actual, fruto de la cual será fundamental para el éxito de nuestro sector MP avanzar en coopetición (sí, coopetición) que consiste en la colaboración entre agentes, pero en competencia entre los agentes del sector en diferentes países y territorios afines, ¿por qué no pensar, por ejemplo, en un caso de coopetición entre España-Centro y Sudamérica?

Volviendo a la “anécdota”, en 1914, Ernest Shackleton, junto con una tripulación de 27 hombres, se embarcó en una expedición épica, cuyo objetivo era arribar a la Antártida y atravesarla a pie. Para ello, contaba con un hermoso y fuerte buque cuyo nombre era Endurance. 

La suerte quiso que ese buque quedara varado en febrero de 1915 en la banquisa polar y que los movimientos de esta lo abocaran a su hundimiento. Meses transcurrieron (sufriendo ventiscas, congelaciones y el progresivo agotamiento de los víveres), hasta que, en primavera de 1916, la tripulación al completo se desplazó en los botes salvavidas hasta la Isla Elefante. De ahí, Shackleton con un pequeño grupo de cinco tripulantes, llegaron a la estación ballenera de Georgia del Sur, desde donde regresaron a Isla Elefante a rescatar al resto del equipo. Todos sobrevivieron.

Dicen los miembros del equipo que recientemente encontraron los restos del pecio, que el capitán se dio cuenta de que para tener éxito y conseguir sobrevivir en aquella situación, necesitaba a los demás, a toda su tripulación. En otras palabras, decía: “Tu valía, es la valía del equipo que te rodea” y es que el sector MP está formado por un gran equipo de profesionales que trabajan, colaboran y tienen puesta su mirada en el mismo norte. Únicamente hace falta que las Administraciones públicas se reorienten.