En un mes como el de agosto este año cuando tanto el FMI y la CE sugirieron una bajada de sueldos de un 10% para España y la solicitud de Eroski a sus empleados de bajar el sueldo con un mismo porcentaje, más que uno podría haber visto/ver en el paso del grupo vasco un precedente para que otras empresas siguen su ejemplo.
El acto de Eroski es loable y es de esperar que tenga/tendrá probablemente efectos positivos de cara al mantenimiento de empleo y la mejora de la competitividad stricto senso, pues reduce los costes laborales unitarios. Al mismo tiempo no aumenta, la productividad si la medimos como valor añadido generado por trabajador o por hora trabajada, es decir: la competitividad entendida de forma más holística.
Es ahí también donde aprieta el zapato en cuanto a las sugerencias del FMI y de la CE. Una reducción de sueldos reduce los costes y puede mejorar el ‘cost competitiveness’ de una empresa o economía, pero no mejora el valor que ofrece en un sentido más sofisticado, que es lo que debería de aspirar una economía avanzada. Eso se conseguiría más bien a través de un aumento de intensidad del conocimiento y la innovación de los productos y servicios, en base a actividades performadas por trabajadores altamente cualificados, con un elevado grado de especialidad y con grandes capacidades conceptuales y de síntesis. Es así como como países como Suiza, Japón y Noruega, con salarios de lo más alto en el mundo, logran ser competitivos: ofreciendo productos y servicios de alto valor añadido y con alta capacidad de diferenciarse y distinguirse en el mercado internacional, lo que hace que los altos salarios no son ningún inconveniente y obstáculo para su competitividad.
Es más: si el valor diferencial de las propuestas al mercado mejora (i.e. cuando son más intensivos en conocimiento e innovadores), el “willingness-to-pay” para dichas propuestas suele aumentar exponencialmente y la plusvalía que se puede obtener por ello sobrepasa típicamente con creces lo que se gana por comprimir las estructuras de coste.
En este sentido, la economía española puede aún avanzar bastante, apoyándose por ejemplo más en servicios (internas o externas a las empresas) intensivos en conocimiento; “Knowledge-Intensive Service Activities” y “Knowledge-Intensive Business Services”, u en otras organizaciones que forman el núcleo de la economía del conocimiento (como centros de investigación y de tecnología). De esta manera se aumentaría la competitividad de la economía en base a un aumento del valor añadido, y no en base a una bajada del coste.
Otro inconveniente de la propuesta del FMI y de la CE es que mientras la economía española consiste considerablemente en sectores donde el componente “coste de mano de obra” representa solamente una pequeña parte en la estructura de coste total, una bajada de esa parte solo mejora de forma limitada el “overall cost competitiveness”. Esto sería el caso en sectores tan diversos como las industrias manufactureras, de ensamblaje y de logística donde buena parte de la generación de valor esta externalizado y la cadena de agregar valor está fragmentada (automoción, warehousing, …), y en industrias de proceso que son muy capital intensivos (industria química, de energía, …). En el retail sector como el de los supermercados y grandes superficies pasa algo similar: el gasto salarial representa solo una pequeña parte del coste (y precio) final de los productos y servicios que ofrecen estos canales de venta.
Si España, como es de esperar, no quiere recorrer el camino bajo hacia la competitividad, sino seguir la estela de países que son competitivos y que logran exportar sus productos a pesar de altos salarios; es preciso aumentar el valor diferencial de sus empresas y productos en base al conocimiento, la innovación y la creatividad.
El apostar por la sofisticación del modelo competitivo de una economía no quiere decir que no hay que vigilar los niveles de coste. Pero no es un ingrediente suficiente, ni es un ingrediente decisivo para que se avance en la competitividad duradera a nivel mundial de la industria española.
En cuanto a Eroski, el caso es que actúa en un sector que no solamente sufre de estancamiento de demanda (interna) y de saturación del mercado, sino también de intensificación de competencia. Por eso, su gran reto –más allá de bajar los costes salariales- será de articular mejor su “shopping formula” y sus proposiciones de valor con un posicionamiento en el mercado que le da mayor unicidad y distinción desde la perspectiva del consumidor. I.e. recalibrar su modelo de negocio y conseguir una mayor diferenciación de la competencia.
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