El cambio es una constante en nuestras vidas. Hoy en día más: todo cambia todo el rato, cambia tan rápido que ni te enteras y encima a veces ni entendemos porqué o para qué tanto cambio. La perspectiva de Darwin es ilustrativa a tal efecto: “quien sobrevive no es ni el más fuerte, ni el más inteligente, sino aquel que mejor se adapta al cambio”. En otras palabras, adaptarse o morir.

Ambas autoras trabajamos en procesos de cogeneración que implican agentes institucionales de los niveles local y territorial. En estos procesos hay personas con grados de implicación variables. Llamaremos personas referentes o referencias a las personas con más responsabilidad dentro de los mismos.

Sin más pretensiones que la reflexión o la inducción a la misma, en este post trataremos los cambios en las personas referentes en los procesos colaborativos en los que trabajamos. Así, reflexionamos sobre qué pasa cuando una persona referente sale de un proceso y sobre cómo abordamos el cambio que esa situación implica.

El objetivo de nuestro trabajo es la contribución al desarrollo territorial mediante la generación de conocimiento colectivo en la acción a largo plazo. Es decir, generar capacidades para el trabajo en común y alineado entre agentes claves para el desarrollo territorial (Karlsen y Larrea, 2014). Consideramos que este conocimiento es el que tiene mayor potencial para generar cambios estructurales.

El conocimiento colectivo en la acción reside en los hábitos de cada persona que forma parte del proceso. Así, cuando una persona sale del proceso, sus hábitos se van con ella. Una característica importante es que existen los hábitos de relación. Estos hábitos de relación no se construyen de forma individual, sino que implican una interacción con otras personas. Se construyen en la relación con los demás y están influidos por los hábitos relacionales que cada persona trae a esa nueva relación.

Los procesos colaborativos en los que nos centramos son procesos vivos en los que las personas entran y salen de forma natural. Es ese cambio constante el que enriquece la generación de nuevo conocimiento, pero a su vez también puede ralentizar o paralizar los procesos.

Cuando una nueva persona entra, debe de adaptarse, entender y crear su propia visión del proceso en concordancia con sus vivencias, capacidades y nuevo entorno. A veces, esto no es nada fácil. Es por ello que una buena acogida y fase de adaptación puede acelerar y enriquecer los procesos. Además, sumar participantes la mayoría de las veces se toma como algo positivo, es decir la aceptación es más fácil de obtener. Pero ¿qué pasa cuando quien sale del proceso es reconocido como referente, o tenía un rol reconocido como el de facilitador? En estos casos no sólo ocurre el cambio o la marcha de un participante. Puede llegar a significar la perdida de orientación en el proceso. Ello implicaría una disminución de la capacidad colectiva que puede generar tensiones, falta de comunicación… En casos extremos puede llegar a la paralización del proceso por distanciamiento de los participantes y falta de guía.

No obstante, no siempre los cambios son negativos. Un cambio también es una nueva oportunidad para fortalecer las capacidades de los participantes y reasignar los roles. Es habitual generar oportunidades en los momentos de cambio. Siendo estos útiles para innovar generando procedimientos y capacidades que mejoran los procesos y son útiles para afrontar este tipo de transiciones/cambios en el futuro.

En los tiempos que corren los cambios en los procesos aparte de ser algo natural, son necesarios. Pero no siempre se aceptan y tampoco se procesan de la misma manera. Por eso es necesario naturalizar el cambio y generar capacidades para afrontarlos.

A pesar de ello, ningún cambio es igual. Dependiendo de quién salga del proceso, su grado de implicación, de responsabilidad o de la forma en la que la salida ocurra, hay veces que se vive como una pérdida.

El proceso de aceptación de esa pérdida se puede entender haciendo un símil a la teoría de las 5 fases del duelo de la psiquiatra Elisabeth Kübler-Ross, es uno de los modelos psicológicos más extendidos en todo el mundo. Estos cinco estadios son la negación, la ira, la negociación, la depresión y la aceptación, y tienen lugar en mayor o menor grado siempre que sufrimos una pérdida.

En nuestros procesos la negación ocurre cuando a pesar de ser advertidos, no comprendemos la cercanía de un cambio. La acomodación al momento dificulta la comprensión del cambio, así como la transición y la capacitación para afrontar el cambio. La ira no aparece tal y como la conocemos, pero sí aparecen la frustración y la resistencia al cambio: no dejar ir, recurrir insistentemente a quien ya ha dejado su rol en el proceso. La negociación se da cuando los participantes negocian la salida de la persona en cuestión, con pretensiones de retenerla. La depresión se da cuando se produce una pérdida de confianza en las capacidades colectivas e individuales para dar continuidad al proceso. Finalmente, la aceptación se da en forma de afrontación de la pérdida y aceptación de la nueva situación, reconociendo y legitimando a la persona sucesora en su nuevo rol.

Desde la facilitación de los procesos, acompañar el cambio y generar capacidades para afrontar las transiciones son las herramientas más efectivas para evitar que los cambios generen conflictos. Esto se puede materializar en un plan de acogida, una elección participativa del siguiente referente o de una especial atención a las necesidades de las personas que forman parte del proceso.

Todo esto debe ser acompañado de una legitimación y aceptación de los participantes. Generando confianza mediante un relevo paulatino y transparente donde las dudas y futuros acontecimiento se resuelvan y comuniquen de manera conciliadora y abierta a propuestas.


Eva Sánchez

Eva Sánchez

Eva Pedagogian graduduna da eta Gizarte eta Hezkuntzako Eremuen Ikerketa Masterra ere egin du Euskal Herriko Unibertsitatean. Hezkuntza sektorean lan egin du, hainbat testuingurutan, proiektuen koordinatzaile eta hezitzaile.

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miren larrea

Amaia Zumeaga

Amaia Zumeaga, Orkestrako Doktoretza aurreko ikertzailea, Mondragon Unibertsitateko Lidergo Ekintzailea eta Berrikuntzan graduduna da. Amaiak Deustuko Unibertsitateko Lehiakortasunari eta Berrikuntzari buruzko Masterra egin du.

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