Irizar Forge, empresa ubicada en Lazkao (Gipuzkoa), anunció el pasado 21 de septiembre que la neerlandesa Van Beest había adquirido la mayoría de sus acciones.
Sobre los porqués de esta unión no voy a especular demasiado en este nuevo post, aunque está claro que el mercado off-shore en el que se mueve Irizar Forge ha sufrido mucho en los últimos años por los bajos precios del petróleo y esto conlleva, muchas veces, a una consolidación entre los actores del lado de la oferta (supply side).
Además, también se puede pensar que el tándem Irizar-Van Beest hace buena pareja ya que se complementan en múltiples facetas:
- Catálogo de productos: aunque ambos desarrollan productos doblados, Irizar hace ganchos y Van Beest hace grilletes
- Mercados objetivos y sus rutas a dichos mercados: aunque ambos operan en el negocio de dispositivos para “movimientos de Cargas”, se dirigen en nichos distintos a través de canales diferentes. La oferta de Van Beest se orienta hacia el canal de distribuidores para cargas ligeras e Irizar atiende el mercado de cargas pesadas a través de la industria de ingeniería, adquisiciones y construcción (EPC) y fabricantes de equipos originales (OEM)
- Tecnologías: ambas tienen la forja como tecnología principal, pero donde Van Beest se basa en la estampación con martillos, Irizar practica la forja libre con prensas
En suma: parece una combinación sinérgica, tanto en términos de capacidad industrial como de oferta al mercado.
Como tal la empresa lazkaotarra podría ganar de la unión consiguiendo operar más rápido en los mercados y haciéndose más fuerte al mismo tiempo por rodearse de un aparato industrial y personal amplificado de la mano de Van Beest. Es digno de mención también el marcado carácter “familiar” de ambas empresas, con valores y filosofías de negocio muy similares.
Abstrayéndose de la unión con Van Beest y centrándose en la propia Irizar Forge, se trata de una empresa con una posición muy destacada en el nicho de mercado que atiende a nivel mundial (ganchos y otros componentes forjados para sistemas de amarre y elevación en entornos deepsea off-shore). Como tal, Irizar Forge es lo que llamamos en Orkestra un “International Niche Market Leader” (INML).
Este tipo de empresa (y los rasgos y comportamientos distintivos que explican su éxito) llevan años siendo objeto de análisis en Orkestra. Como parte de la taxonomía que utilizamos para perfilar a dichas empresas, nos fijamos también en la propiedad de las mismas y en el grado con el que pueden actuar con autonomía e independencia.
Solemos argumentar que la autonomía es una virtud ya que permite moverse con criterio propio y aplicado en un nicho de mercado específico. De hecho, lo que distingue a un jugador de nicho de una división de un conglomerado mayor -sobre todo si ese conglomerado está activo en múltiples sectores y comercializa una multitud de productos- es que el enfoque, la apuesta por esfuerzos e inversiones a realizar, y la determinación de triunfar en un nicho concreto suele ser mayor que cuando una empresa tiene que vigilar su posicionamiento en una variedad de mercados con diferentes líneas de productos. En el caso de una división de un conglomerado entran más fácilmente en juego todo tipo de trade-offs, mientras que para el independent niche player las prioridades suelen ser muy claras.
Obviamente, el pertenecer a un grupo grande –o el ser grande en sí- puede dar sus ventajas también, como disponer de mayor músculo financiero, tener más capacidad de negociación ante terceros, operar a una escala superior en pro de ganancias en eficiencia y economía, etc. Consiguientemente hicimos referencia a estos asuntos en nuestro último informe sobre “Lideres en nichos de mercado internacionales” (véase los apartados “Coger tamaño y músculo adecuado” y “Ampliar el acceso a recursos”).
Uno de los modos para obtener mayor tamaño, músculo y acceso a recursos es el de la fusión con o la incorporación en una empresa más grande. En base al seguimiento que hacemos a empresas que son líderes en nichos de mercado internacionales (INMLs), vemos que es un modo por el que bastantes INMLs han optado en los últimos años, y eso tanto en Euskadi como en el resto del estado.
En concreto: sobre el conjunto de líderes en nichos de mercado internacionales que tenemos actualmente catalogados en el País Vasco (algo más de una treintena), aproximadamente un 20% ha pasado –mayoritariamente o totalmente- a manos de grupos extranjeros de mayor tamaño en los últimos años. Para el resto de España (cerca de 100 casos detectados, incluyendo los casos vascos), este porcentaje es ligeramente mayor, aunque no dista mucho.
Ante esta constatación, cabe que recordar que el INML no solamente es un bonito objeto de estudio, sino también un interesante objeto de inversión o de adquisición. Es más: el término “campeón oculto” se emplea tanto en el mundo de los estudios (académicos) como entre analistas financieros. De hecho: entre value investors el fijarse en campeones ocultos está en auge.
También hay que destacar que se trata de una evolución que no solamente transcurre en Euskadi o en la Península Ibérica. Territorios donde el tamaño promedio de las empresas es menor que en el típico país de referencia para estos asuntos, Alemania. Es una tendencia universal que también pasa por el país germano donde igualmente se dan casos de empresas punteras del Mittelstand que cambian de dueño y que dejan atrás una larga tradición de autosuficiencia. De hecho, en los últimos años se han dado casos sonoros de campeones ocultos teutones que fueron absorbidos por grupos chinos e indios.
La economía se ocupa del estudio de recursos escasos y estudia cómo los actores se comportan ante la escasez. Los INMLs son un bien escaso y –aunque no se trata de darles privilegios sobre las demás empresas- sí tiene sentido contemplar cómo preservarles o fomentarles sus virtudes y cualidades.
Bart Kamp
Bart Kamp es el investigador principal del área de Internacionalización y Servitización de Negocios en Orkestra-IVC. Su investigación se centra en las estrategias competitivas que permiten a empresas liderar en sus respectivos nichos de mercado a nivel internacional, y en procesos de servitización entre empresas manufactureras.
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